茅台成功七法之一：选对赛道

        2023年,茅台集团营业收入达到1645亿元，同比增长20.5%。利润总额1083亿元,同比增长18.8%。茅台集团正式迈入营收与利润的双千亿时代。

       茅台为什么会成功呢？2023年我受邀到茅台集团，通过和他们领导的交流，算是近距离感受到了茅台独特的文化。这次我会用7个视频，来分享茅台成功的七法，这七法几乎适用于每个企业，希望对大家有所帮助。茅台成功的第一个方法，就是选择对了赛道。

各位，男怕入错行，女怕嫁错郎。赛道决定生死。比如理想汽车的成功，就是因为没有选择传统的纯电模式，而是选择了一个被行业看不上的增程路线，围绕家庭出行做大型SUV，非常成功。比如花西子，一开始就没选择做护肤赛道，而是选了彩妆赛道，成功避开了与西方大牌的竞争，一句东方彩妆，以花养妆广为人知。还有，钉钉当年如果跟随微信进入个人社交这个赛道，继续强推“来往”，结果一定是死路一条。好在钉钉及时调整方向，转向企业社交赛道，才有了今天钉钉在企服的地位。

选赛道，就要选择那种自己强，对手弱、行业乱、趋势好的赛道。

茅台做酱香，从60年代就开始了。大家都知道，一瓶茅台酒要花5年4个月才能出厂，非常漫长。茅台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵，坚持“以酒兑酒”，不加一滴水，坚持酒窖的自然养成，这一度曾被认为是落后模式的代表。

在90年代，尤其当年标王“秦池”以各种勾兑酒获得巨大成功时，分管茅台的上面领导也几次敲打茅台工厂的负责人，让他们换换思维，不要只做长周期，回报慢的酱香酒，也可以考虑下其他香型的酒。但茅台酒厂的领导不为所动，放弃赚快钱，选择长期主义，赚未来的钱，依然坚持只做“酱香”。结果秦池没有了，茅台却创造了行业奇迹。就靠着这慢功夫，笨战略打败了我们常人所谓的聪明人。

在1979年之前，都没有“酱香型白酒”这个概念，是茅台率先识别并提出酱香型，让酱香成为中国白酒十二大香型之一，而且重新定义了酱香白酒这个赛道。所以，只要选对了赛道，就坚持长期主义，做时间的朋友。把握住了战略机会，投多少钱都是一场胜利。

茅台成功七法之二：做强品类

我问问大家，平时你买东西，买的是品类还是品牌？比如在超市你口渴了，你是怎么思考的？我们来回想一下：你首先想到的应该是喝什么，水，果汁、可乐还是奶茶？这些属于品类，对吧。假如你决定喝水，是选农夫山泉，娃哈哈还是百岁山呢？这些属于品牌吧？最后可能你拿走了一瓶熟悉的农夫山泉。所以，顾客首先想到的是品类，但在选择的时候表现在品牌。品类，是隐藏在品牌背后的关键性力量。所以啊，记住了：真正满足客户需求的不是品牌，而是品类。你平时做所有的营销工作，都是为了让你的品牌排在这个品类阶梯数一数二的位置，让你的品牌成为品类的代表，成为顾客的心智首选。

茅台既然选择了做酱香型白酒小池子里的大鱼，那么企业要发展，必然要把酱香这个小池子做成大池子。否则的话，品类太小会限制茅台的发展。品类是冰体，品牌是冰山，品类越大，品牌的规模才有机会做大。

这让我想起了几年前和一位老板交流，他做花生酥全国第一，占了行业50%的份额，但整个行业才十几个亿的规模，企业遇到了增长的烦恼。所以我多次告诉企业，作为领导者要容纳竞争，做大品类，去引领行业的发展，不要总是推自己的品牌，而要改为推花生酥这个品类。要告诉顾客为什么要吃花生酥，吃花生酥有什么好处。如果大家都不吃花生酥了，你作为领导者是没意义的。必须要带领对手一起教育消费者，繁荣行业。当年东阿阿胶就是这么做的，在阿胶品类很小时，东阿选择了推品类：人参，鹿茸与阿胶，号称滋补三大宝。它没有说“人参，鹿茸与东阿阿胶，号称滋补三大宝”，结果阿胶这个小品类开始受到欢迎，于是做阿胶的企业也多了，行业也就繁荣起来了，东阿作为行业领导者，自然也是最大的受益者，所以才有今天东阿的市场规模与地位。

茅台就是这么做的。茅台为了让更多的同行来做酱香，选择了完全公开生产工艺，12987工艺，人人可以来学习。同时，茅台还为酱香型制定了评价规则，做了一个惊人的创举：从对味道的品评变为对香味的品评，改变了数百年来人们对白酒优劣的评价标准。1964年，茅台发现了“酱香”典型体，进而把“酱香”定义为茅台酒的最基本特征。并在1979年的第三届全国评酒会上，让“酱香”成为继清香、浓香和米香后的第四大香型。从此，白酒产业进入了“一香定天下”的时代，作为香型的发起者，茅台酒成为这次行业突变的最大获益者。包括对茅台镇酱酒产地的地理标志的申请等等。

正是因为茅台酒厂坚持做强品类，做大品类，容纳竞争，因此提前为酱香型品类修建了一个很好的赛道，才有了后面无数的企业在这条酱香赛道上的跟随与奔跑，包括后来四川的郎酒集团，聚焦酱香型赛道推出青花郎，诉求中国两大酱香白酒之一，自此白酒行业正式刮起了酱香的风口，茅台与对手共同完成了一次行业的教育和酱香的流行。

2023年，酱香型白酒占了白酒行业10%的产能，30%的销售，却拿走了行业40%的利润。无疑，茅台自然成了这个酱香型赛道中最大的受益者。

茅台成功七法之三：超级大单品

2023年,茅台集团营业收入达到1645亿元，利润总额1083亿元，飞天茅台这一个单品，就占了85%的销售份额，典型的超级大单品。

中国企业普遍存在一个问题：喜欢做多产品，却很少有强势的超级大单品。什么是超级大单品呢？第一它是企业产品的“明显代言人”，代表了企业的产品形象与竞争力。第二它必须是“大”的。“大”意味着企业需要集中大量的资金、人力、物力和资源，将其投入到一个核心的产品上，通过压强原则，将所有资源集中在一个关键点上，实现市场的单点突破，从而带动其他周边产品的发展。

比如波音的737机型，巴宝莉的风衣，路虎的揽胜，老干妈的豆豉辣酱，可口的经典可乐，娃哈哈的AD钙奶，瑞幸咖啡的生椰拿铁、蒙牛的特仑苏，伊利的安慕希，洋河的蓝色经典等等

人们对一个品类的认知通常始于一个产品或品牌。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性产品，将有利于进入顾客心智并扎根其中，那么在顾客产生品类需求时也容易被突出和优先选择。品牌应该在早期，就要有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集中打造，这将有助于加深顾客对品牌的认知。

缺少强势的超级大单品，就像一支没有巨星的国际球队，或者一家没有招牌菜的餐馆，缺乏竞争力。当年康师傅红烧牛肉面大行其道的时候，统一通过推出“老坛酸菜牛肉面”大单品，对康师傅形成了很好的战略奇袭，从而守住了自己当时摇摇欲坠的市场。同理，茅台旗下的飞天系列，对五粮液旗下的经典普五也形成了一个很好的战略压制。

因此，没有超级大单品，企业难以在市场中立足，难以建立品牌。没有超级大单品，难以主导市场，掌握定价权，难以形成货架的霸权、渠道的霸权，也难以形成对经销商的吸引力。

企业一旦有了自己的超级大单品，就会形成很强的竞争力，无论在销量还是利润上，大单品都将成为企业最大的功臣。因此，制定超级大单品通常是一个企业成功的关键。

茅台成功七法之四：高端定价

茅台成功的一个关键因素，是坚持高价策略。茅台在创业之初，就坚持高端市场，高端定价。我们来看看历史上茅台酒的价格：1955年，茅台酒在北京和天津的零售价就是2.25元一瓶，当年国家机关普通行政人员的月薪为二三十元，猪肉每斤才3毛钱。1989年，茅台的零售价是208块，那时全国城镇工人的月均收入也才一两百块钱。今天的茅台价格，以飞天为例，大概在2900元左右，所以，相比老百姓的薪水和普通食品而说，茅台酒是名副其实的高价商品。

现在的茅台价格体系就像一个橄榄球，以飞天的价格为中轴线，飞天上面有生肖酒、纪念酒、节气酒还有更贵的年份酒尊品。飞天下面有百元价位的王子酒、迎宾酒、汉酱、赖茅及千元价位的1935系列，这些系列覆盖了不同的价格段，共同组成了一个强大的茅台家族。

所以，高价定位，是很多品牌在创立之初常用的一种品牌策略。高价，通常代表了一种高品质，高品位、安全感和身份感。而且高价容易拉高品牌的势能，建立一种高端的心智认知，有利于建立品牌的高端形象。比如特斯拉，08年首次推出的首款电动车就是高端电动超跑，当时的市场定价上百万，这款车一亮相，就迅速在全球获得了极高的关注度。这也为后来特斯拉，在电动车细分品类占据高端市场建立了很好的心智高地。

包括小罐茶，在品牌诞生之初就坚持走高端化路线，小罐茶，大师作，八位大师联手打造，因此一开始就获得了比较高的品牌势能，这为他后期推出不同的品牌提供了非常好的基础养分。

还有蔚来汽车，2017年推出第一款电动车时就定价在45万以上，以SUV车型作为突破口，从第一天开始，就在消费者的心智中建立了国产高端电动车的认知，在市场上打开了一个有利的局面。这样的案例还有很多，当然，并不是说品牌成立之初都要走高端路线，这只是茅台高端定价的成功，算是为大家提供了一种战略的选择。其实，走高端化路线是需要一些前提条件来支撑的，而且，高端不是喊出来的，而是做出来的。

茅台成功七法之五：借势故事

长江商学院的校训是：取势、明道、优术。第一个，就是取势，也就是，做企业要学会借势。

势，是战略的放大器。如果当年诸葛亮没有借东风的势，就不可能有后面的火烧赤壁了。

茅台的成功，也与它高明的借势密不可分。并且，茅台非常善于讲故事，茅台绝对是中国白酒行业中的“故事大王”。

我总结了一下，这么多年，茅台主要讲的故事有三个：第一个是巴拿马金奖，并坚决做实巴拿马金奖一事，将砸酒飘香引来评委的故事放大宣扬，基本到了家喻户晓的地步，甚至连中学生的阅读课本中也经常会出现，可见影响力之大。到底是不是真的呢？我们来看看， 1954年，茅台酒瓶的背标写得是“巴拿马赛会世界名酒第二位”；1984年，背标变成了“巴拿马万国博览会荣获奖状”。到了2003年，瓶身背后的内容变成了“1915年获巴拿马万国博览会金奖”，这奖过几年怎么就变一次呢？事实是什么已经不重要，重要的是茅台是第一个把这个故事讲进我们心里的。

第二个是国宴用酒，讲1949年作为开国大典的宴会用酒，并以此来打造“国酒”这一形象。这个又有争议，因为1949年在开国大典时西南都没解放，何况还相隔几千里，那么多酒怎么可能过得去呢？所以当时用的是山西汾酒。当然，后面我也查过资料，有人回忆在宴会上喝到过茅台。也就是说，只要在宴会上有几瓶茅台，那也算是打了擦边。但就因为这点擦边，茅台大书特书，在“国酒”外衣的助攻下，2001年才上市的茅台，用了不到二十年时间，成为全球第一酒企。所以，你不一定是第一个做的，但你要成为第一个讲的。

第三个故事就是红军长征的故事，茅台酒帮助红军战士疗伤擦脚，通过与红色文化的深度绑定，让茅台酒在功能和文化上再次得到升华，最后，将茅台酒定义为只能在茅台镇里生产，强调它的稀缺性，再将离开了茅台镇就生产不出茅台酒的概念广而告之，从此茅台封神，正式代表了中国白酒。

讲这三个故事啊，是想告诉大家茅台是怎么去借势的。不是要大家去质疑茅台，我们去质疑茅台的故事其实是没有意义的，因为这些故事已经深入人心，很难改变。何况，在营销的世界里，本来就没有真相，只有认知，你的认知，就是真相。

所以，做品牌一定要学会借势，讲好故事。当然，还有一件更重要的事情，那是让自己第一个率先进入顾客心智。

茅台成功七法之六：化危为机

在这个世界上，没有任何一家企业可以轻松成功，因为在成长的过程中，一定会遇到各种困难，茅台也不例外。但在面临困难时，每一次茅台都能化险为夷，转危为机。强大的组织韧性和化危机为机会的能力，这点非常值得企业来学习。

在历史上，茅台遭遇过四次重大的销售危机，第一次是在89年的经济不景气、第二次是98年的亚洲金融风暴，第三次是08年的全球金融危机，以及第四次2012年中央八项规定出台的限高政策。每一次危机，都把茅台逼到了濒临崩塌的绝境。但是，通过危机倒逼改革，茅台酒厂的每一个重大转折都与这四次危机有关：第一次是让酒厂彻底剪断了与国营专卖体系相连的脐带，第二次是逼出了销售公司的组建，营销团队的建设。第三次是实现了对同行的超越，第四次则告别了对公务消费的高比例依赖，完全市场化，甚至年轻化。四次危机，反而成了一次马拉松接力赛，茅台终于跑成了中国白酒的老大。

其实每一次的危机，都是一次行业的动态优化，在优胜劣汰的竞争下，淘汰掉的都是那些不能适应危机环境的落后企业。相反，很多企业反而以积极的心态，将每一次的危机看作为一种机会。比如华为、苹果、特斯拉、比亚迪、阿里巴巴等几乎所有行业的头部企业，都经历过很多次危机，但每一次危机过后，企业反而越来越强。面对困难，打胜仗已经成为企业的一种基因，一种信仰。

巨石崩裂时，有人看见了恐惧，有人看见了光！危机的背后，往往就是机会。所以，无论遇到多大的困难，都不要抱怨拿到的牌不好，把手里的牌打好才是本事。

茅台成功七法之七：拥抱年轻人

茅台，作为中国最高端的烈酒品牌，它的市场地位在相当长的时间内都很难被撼动。居安思危，忧患意识，是很多企业持续发展的生存之道。茅台当前所面临的挑战是，如何在年轻的群体中建立起品牌的消费认知，培养年轻人的第一口酱香酒的口感，以及推动茅台品牌的年轻化、时尚化，防止品牌老化，这都是茅台当下及未来所要面临的问题。因此，抓住了年轻人，就是抓住了茅台的未来，这是茅台的战略阳谋。

2022年3月，一个叫“i茅台”的APP上线了，第二天，“i茅台”的APP就成为苹果商店下载量最高，热度最高的一款APP。首日预约的短短一个小时，申购人数达622万人次。到今天，注册用户已经突破5000万，日活800万，2023年，这个APP平台实现了280亿的销售收入。

而且，茅台还与网易联合推出“巽风数字世界”APP，注册用户人数也是超百万，一年的交易额近50亿。

同时，茅台和蒙牛推出茅台冰淇淋，和德芙推出酒心巧克力，与瑞幸推出酱香拿铁咖啡，2023年，这三款茅台破圈产品已实现4.3 亿的营业收入，仅酱香拿铁这一个单品就突破了4000万杯。

所以啊，为了拥抱年轻人，茅台一直在推动品牌的年轻化战略。茅台酒的主要消费人群都在35岁以上，提前10年布局年轻人，让年轻人熟悉茅台的酱香口感，用10-20年时间来培养下一代消费者，就好像肯德基和麦当劳的儿童游乐区，儿童餐，生日宴等，都是为了培养10年以后的顾客，这让我们也看到了茅台在做战略方面的前瞻性和长远性。尤其是敢于突破自我，拥抱变化，布局未来的战略眼光与魄力，很值得企业去学习。